문성후 원코칭 대표코치

[문성후 원코칭 대표코치] 리더든 팀원이든 성과를 올리는 것은 조직에서 의무이자 권리입니다. 조직에 있기에 성과를 올려야 하고, 또 조직에 있기에 성과를 올릴 수 있는 권리가 생깁니다.

그렇다면 성과란 무엇일까요? 위에서 내려온 정해진 숙제일까요? 그 해에 달성해야 할 KPI나 OKR일까요? 아니면 인사 평가를 위한 데이터 쌓기일까요?

성과는 혼자 멀리 떨어진 숫자나 프로젝트 이름이 아닙니다. 성과란 ‘상사의 기대를 채우는 일’입니다. 조직에서는 모두 각자의 역할과 책임(R&R)이 있습니다. 그 역할과 책임은 조직 지성의 총합으로 추출되어 개인에게 할당됩니다. 그 역할과 책임에는 리더들과 조직의 기대가 담겨져 있습니다. 그 자리, 그 위치, 그 권한이라면 이 정도 역할을 해내야 하고, 이 정도 숫자를 달성해야 하고, 이 정도 자기 성장을 해야 한다는 기대가 담겨 있습니다.

그 기대가 당연해지되면 그때부터 기대는 예상이 됩니다. 기대 이상으로 예상을 깨고 성취를 해낸다면 그 순간 그 직원은 그 조직의 ‘에이스’가 되는 것입니다. 결국 고성과자(에이스)가 되는 시작은 상사의, 조직의 기대와 예상을 파악하는 것부터 시작됩니다. 그러니 일을 잘 하고 싶다면 상사가 어디까지 무얼 기대하는지 알아야 합니다. 계량화된 성과 목표란 단지 상사의 기대치(expectation)를 숫자로 만든 것입니다. 상사가 생각하기에 그 자리에 있으면 그 정도는 해야 하는 것을 팀원이 채워가는 것, 그게 성과입니다.

특히, 지금 승진을 했거나, 이직을 했거나, 창업을 했다면 조직, 상사, 동료, 팀원, 고객의 기대 수준부터 찾아내야 합니다. 특히 본인이 상사의 기대 수준을 높여놓았다면 더욱 거기에 걸맞게 일을 해내야 합니다. 가끔 조직에서 내가 보기엔 성과가 별로인데 사랑받는 직원이 있습니다. 그 직원은 내 기준과는 관계없이, 상사의 기대를 잘 채워주고 있는 것입니다.

결국 상사의 기대와 예상을 모두 충족시켜 줄 때 그 직원은 일을 잘한다는 말을 듣게 됩니다. 성과 평가도 그 직원이 얼마나 상사의 기대에 부응했는지가 결국 채점 기준이 됩니다. 그래서 같은 사람이라도 어떤 조직에서는 고성과자가 되고, 어떤 조직에서는 저성과자가 되는 것입니다. 상사와 조직이 각각 모두 기대가 다르고 그 기대를 어떻게, 얼마나 맞추어 가는가에 따라 평가와 판단은 모두 달라지기 때문입니다.

팀원이 성과를 올리고 싶다면 상사의 기대 수준부터 찾아서 맞추어 가면 됩니다. 성과가 낮은 팀원의 특징은 첫째, 본인이 상사의 기대 수준을 모르겠거나, 둘째, 본인이 기대수준을 알아도 실력 부족으로 못 채우겠거나, 셋째, 기대수준을 알기도 하고 맞출수도 있는데 여러 이유로 본인이 맞추기 싫은 경우 셋 중의 하나입니다. 이 세 가지중 하나라도 해당된다면 각각의 이유에 맞는 치료를 하지 않으면 여전히 저성과자로 남을 것입니다.

만약 본인이 일도 하기 싫고, 실력도 안 되는데 회사를 다니고 싶다면 한 가지 방법이 있습니다. 본인이 애를 써서 상사의 기대 수준을 낮추면 됩니다. 그리고 딱 그만큼만 달성하면 연명은 합니다.

여기에는 많은 잠재 리스크가 있습니다. 기업이 위기에 처하거나, 상사가 바뀌거나, 경쟁자가 들어오는 등의 이유로 상사의 기대수준이 높아지면 언제든지 본인은 대체될 수 있습니다.

AI라면 그건 되야되지 않나? 그런데 그 기대에 못미치면 그 다음은 다른 AI를 찾습니다. 방송업계를 예로 들면, 시청률과 무관하게 출연자가 작가나 PD의 기대치에 못미치면 교체됩니다. 시청율은 교체의 계기일 뿐입니다. 성과 평가는 때로는 아주 주관적입니다.

성과를 올리고 싶다면, 고성과자가 되고 싶다면 어느 조직에 가도 상사의 기대 수준, 그것부터 찾아야 합니다. 내가 그 기대를 넘어서면 승진, 그 기대를 간신히 맞추면 현직, 기대에 못미치면 퇴직입니다. ‘저에게 무얼 기대하십니까’ 늘 궁금해야 할 질문입니다. 그 질문에 대한 상사의 답변을 우리는 피드백이라고 합니다. 기대와 피드백, 고성과의 양 축입니다.

■문성후 대표 △경영학박사 △외국변호사(미국 뉴욕주) △연세대학교 대학원 겸임교수